El peso de los juicios

¿Cuántas de tus actuaciones han venido en tu contra por tener un juicio equivocado? Si recordamos el hundimiento del Titanic, podemos apreciar cómo un juicio puede desembocar en un suceso. El juicio: “este barco es robusto, nada ni nadie lo puede hundir” es lo que llevó a no tener en cuenta la parte no visible del iceberg. Eso es un juicio precisamente, la parte no visible del iceberg y las que mayor volumen tiene.

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Si comparamos el iceberg a la cultura de una empresa, la parte visible sería aquello que todo el mundo puede observar: vestimenta, carteles, modo de comunicarse, etc. Al ser evidente es más fácil de cambiar, pero esto es como cuidar las hojas de un árbol cuya raíz está muerta; a medio plazo las hojas caen. Por tanto, hemos de atajar en la raíz, en los juicios, que son los que verdaderamente nos impulsan a la acción y los que realmente determinan las actuaciones en una cultura organizacional. Por ejemplo, si observamos que los jefes tienen un espacio reservado para el parking pero luego escuchamos de ellos que no quieren tener diferencias en cuento a privilegios, algo suena incoherente. Realmente esto nos dice que el juicio o supuesto es que quieren tener diferencias.

¿Has pensado alguna vez el peligro que pueden tener los juicios para la empresa? Imaginemos una gran empresa, considerada una de las mejores del sector. Imaginemos el siguiente juicio: “la empresa es robusta; hay margen para el error”. Esto significa que dejaremos un margen en cuanto a la rigurosidad de los procedimientos, mantenimiento, etc. Esto es precisamente lo que ha llevado a muchos de los accidentes importantes.

Teniendo esto en cuenta, y subrayando que nuestra actuación viene determinada por nuestro juicio, vemos el peso que tiene sacarlo a la luz.

Hace unos días trabajando los juicios en un proyecto del equipo Praxis, realicé un experimento. Coloqué en la sala una ilusión óptica y unas velas en la mitad del círculo que componían los participantes rompiendo la rutina a la que estaban acostumbrados.  Mi primera pregunta fue qué es lo que interpretaron al ver este escenario, con lo que hubo interpretaciones variadas; algunos se quedaron mirando la imagen, otros se sorprendieron de que las velas estuvieran en la mitad de la sala,….pero lo cierto es que todos se quedaron con los datos que yo provoqué.

Para ver las diferentes consecuencias a las que puede conllevar tener un juicio u otro,  imaginamos dos interpretaciones:

  1. “ya estamos con estas cosas raras; con todo lo que tengo que hacer”
  2. “algo nuevo y diferente, bien, veamos que aprendemos hoy”.

En el primer caso la conclusión de la persona será que va a perder el tiempo, por lo que no pondrá interés en participar en las actividades y como consecuencia no aprenderá. De esta manera reforzará su juicio “ya decía yo que iba a perder el tiempo”.

En el segundo caso, la persona estará abierta a participar y más atenta por lo que será más fácil el aprendizaje.

Cuando trabajamos la conversación de calidad escucho: “eso es importante tenemos que hacerlo”  y vemos que el tiempo pasa pero nada se ha hecho es que realmente la persona cree que no es importante. Los juicios o supuestos son los que guían a la acción por lo que indagar lo que hay detrás de la palabra expresada nos ayudará a prever algunas actuaciones.

La falta de una actitud cuestionadora en los equipos de trabajo es lo que realmente lleva a aceptar juicios que pueden llevar muchas veces a actuaciones peligrosas. Recuerdo una actuación en la que claramente el juicio de la organización puso en peligro la vida de una persona. Al igual que la corrosión de ácido bórico de la central de Davis Bessi fue a causa de la sobreconfianza por pensar que eran los mejores y así descuidar algunas revisiones, hace algunos meses pude vivenciar un accidente donde una persona casi perdió la vida por caer en un agujero no señalizado. Cuando pregunté a la persona responsable de seguridad sobre la falta de medidas, comentó que la empresa estaba parada y prescindieron de sus servicios. El juicio: “no está en marcha por lo que no necesitamos medidas de seguridad” llevó a descuidar aspectos importantes.

Sin ir más lejos, hace unos días estuve presente en una empresa trabajando el cambio y pude vivir el peso que tiene el argumentar los juicios y más aún, ayudar a otros a indagar para aclarar en qué datos se está basando para llegar a tal interpretación. Alguien comentó: “hace falta más gente, no llegamos”. Cuando el responsable de RRHH lo anotó para contemplarlo, alguien se adelantó e indagó qué significaba esto. Al final los datos eran que en cada turno lo/as trabajadore/as estaban metiendo una hora de más y además se trataba de una sección en concreto. Pudo arreglarse el tema con una reorganización sin necesidad de contratar a nadie. ¿Cuántas decisiones de peso se toman que implican gastos innecesarios por no indagar lo que hay debajo de los juicios?.

Olaia Sainz Garmendia, Consultora y coach. Praxis Consultores

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