Por Elia Racamonde, Consultora de Praxis LG Consultores.

Entre los días 4 y  6 de mayo,  parte del Equipo Praxis tuvo la oportunidad de aprender de la experiencia de Ana Rhodes, CEO de la Fundación Findhorn (www.findhorn.org) sobre la metodología del Process Work (Psicología Orientada a Procesos), modelo ya comentado en anteriores artículos (Links: Rascando lo que se encuentra bajo el conflicto http://www.praxislgconsultores.com/blog/?p=1864; ) seminario que contó con la colaboración del CIVSEM (www.civsem.com) y la Fundación Tomás Pascual (www.fundaciopascualtomas.org), a quienes agradecemos su disposición e involucración para acoger estos proyectos.

La disciplina del Process Work, fundada por Arnold Mindell, referente del MIT (Massachusetts Institute of Technology), supone un acercamiento innovador hacia el cambio individual y colectivo y presenta un enfoque integrador alineado con la forma en la que Praxis entiende el desarrollo organizativo a nivel de personas, equipos y sistemas.

“Cómo dar la bienvenida al conflicto”. Uno de los pilares del modelo (y enfoque desde el que hace tiempo venimos trabajando en Praxis) es el trabajo con el conflicto como oportunidad para el avance, ya que es en el conflicto donde se encuentra la semilla de la resolución. El conflicto presenta una clara dicotomía: en todos nosotros hay una parte que niega el conflicto y otra parte que lo acepta, se reta y quiere integrarlo.

Cuando nos sentimos atraídos por abordar el conflicto, actuamos a nivel personal o social posicionándonos a favor de unos u otros y marginando una de las partes, nos posicionamos decidiendo qué es el bien o el mal y quién tiene razón (si nosotros o el cliente, un departamento frente a otro…). En Praxis estamos trabajando para abordar el conflicto de modo integrador, en tres niveles: la persona, el equipo y el sistema. Esta integración nos dará la llave para innovar y acceder a un nuevo futuro, con un paradigma diferente.

Afrontar el conflicto desde todos sus niveles supone aprender a actuar de manera diferente e innovar. Este cambio de consciencia en las organizaciones es vital, ya que les dará ojos y oídos y les hará ser conscientes de los niveles de profundidad de los conflictos que existen en ellas y del poder del cambio en estos tres niveles de persona, de equipos y del propio sistema.

Si nos polarizamos en la actitud de evitar el conflicto, podríamos decir que “cuando la alfombra esconde demasiado polvo, empezará a oler”: notaremos ese olor en forma de señales secundarias que nos afectarán en distintos niveles: a nivel personal empezarán a aparecer problemas interiores de insatisfacción, pérdida del sentido profesional, estrés… Si seguimos sin escuchar esas señales y abordamos el conflicto polarizados, llegarán a afectarse nuestras interacciones sociales con los compañeros, áreas, departamentos, sectores… y si seguimos sin escuchar, ese olor seguirá colándose por la puerta cada vez más fuerte; quizás se presente a nivel sistémico: pérdida de cuota de mercado, conflictos sociales internos… En resumen: taparse los ojos cuando venga el ladrón, no evitará que el ladrón nos robe. Ser consciente de la situación con todos sus matices, y abordarla en todos sus niveles, nos dará la clave del crecimiento.

Un ejemplo: el departamento comercial de la empresa X ha conseguido un gran pedido tras meses de negociación, pero necesita el OK del responsable de producción para hacerlo real. Un OK que no consigue, porque “en producción ya tienen bastante trabajo”. En situaciones como éstas, hay una expectativa que no se cumple: en producción echan atrás el proyecto y desde el departamento comercial no se comprende la carga real de trabajo en planta. Si no se aborda esta situación y se continúa con el enfado de la incomprensión y la rabia del bloqueo de la oferta, sin comprender cómo afecta tanto a nivel personal (del responsable comercial y del responsable de producción), de equipo (la relación entre ambos departamentos) y sistema (la desconfianza general en las negociaciones, el propio clima de trabajo), el patrón seguirá existiendo, e inevitablemente se repetirá afectando a otras áreas y a otros niveles en el futuro.

El peligro en situaciones de evitación constante del conflicto, es el surgimiento de lo que llamamos conflicto reciclado, fenómeno que detectamos y sobre el que intervenimos desde Praxis. El conflicto reciclado surge cuando la evitación es un hábito, nos tapamos los oídos y los ojos tanto y tantas veces que dejamos de ver y escuchar por sistema, y nos vamos desgastando, pensando que habrá una solución fuera que sea capaz de quitarnos los dedos de los ojos y las orejas, cuando en realidad la solución está en nuestra capacidad interna de comprensión. Un caso como el anterior, por ejemplo, es un germen idóneo para la generación de conflicto reciclado en la organización: si se evita como hábito el conflicto, si no se aprovecha esa oportunidad de avance,  las señales secundarias antes mencionadas irán desgastando a la propia organización.

Desde Praxis promovemos facilitar la búsqueda buscar activa y consciente del conflicto, separar las capas y los niveles en los que se presenta y entrar en el cuestionamiento. Escuchando todas las voces podremos construir el proceso de resolución, de esta manera las partes se sentirán escuchadas y esto generará un entorno de respeto para la persona, los equipos y los sistemas y también para el propio “para qué” de la organización. Hemos aprendido a actuar sólo cuando la molestia empieza a ser mayor que el beneficio. Sin embargo, dar la bienvenida al conflicto supone integrar esa doble mirada y adelantarnos a que la molestia se haga más grande y nos incapacite como personas, como equipo, o incluso como organización.

Integrar el conflicto supone liderar desde uno mismo. No necesitamos un puesto o un rol que nos ofrezca poder, el líder ha dejado de ser un cargo estructural. Liderar supone una nueva forma de relacionarse con el contexto, liderar activamente y sin necesidad de cargo, en cualquiera que sea la cosa que se haga y con cualquiera que sea el nivel de responsabilidad que se tenga en el sistema, sabiendo fluir entre las dos caras del conflicto, reconociendo lo que nos atrae y respetando nuestros miedos.

Uno de los pilares de nuestros procesos de intervención es la escucha en este nivel,  facilitando que las voces emerjan para que sean escuchadas y hacer visible aquello que muchas veces queda oculto y ciega y ensordece a la organización.

¿Y tú?, ¿Cuánto de lo que ves y escuchas es al completo?.