“EL SENTIDO DE TRABAJAR” DAVE ULRICH Y WENDY ULRICH.

Resumen del libro de Dave Ulrich y Wendy Ulrich, LID editorial, Madrid 2011

Por Nora Hacine-Bacha, Coach y Consultora Senior de Praxis LG Consultores

Liderazgo empresarial: libro El sentido de trabajarLiderazgo empresarialHay tres ejes fundamentales por los que apuesta este libro: el primero se refiere a la importancia de generar sentido en las personas. El segundo a la importancia de generar abundancia en las organizaciones. Y el tercero a la propuesta de varios métodos y técnicas para vincular las dos primeras. A través de los tres, los autores hacen una proposición de valor para generar desarrollo y cambio.

El sentido no solamente tiene un valor intrínseco, sino también de mercado: un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade valor real a clientes e inversores. Cuando un empleado encuentra sentido en su trabajo, desarrolla su competencia. La actitud de los empleados es un indicador clave de la actitud de los clientes”.

“La abundancia de la que hablamos no es solo una abundancia de activos visibles –dinero, prestigio, seguridad o posición- sino un enriquecimiento intangible de un estado de sentido, identidad, crecimiento y bienestar. Una organización abundante es un entorno de trabajo en el que las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para encontrar un sentido para sí mismos, valor para los accionistas y esperanza para la humanidad. Una organización abundante tiene de sobra de lo que verdaderamente importa -creatividad, esperanza, resiliencia, determinación, ingenio y liderazgo. Los líderes que ponen el foco en el sentido generan una respuesta de abundancia. Los líderes se esfuerzan por transformar el sentido que los empleados encuentran a su trabajo en una abundancia sostenible para la organización”.

Para legitimar su proposición de valor (sentido à abundancia), los autores anexionan datos y estadísticas por doquier, relativas a la predominancia del pensamiento imperfecto o deficitario, esencialmente en la sociedad americana. Como a menudo sucede en estos casos, los datos y las estadísticas son anteriores, e incluso bastante anteriores, a la fecha de publicación del libro, y en cualquier caso anteriores a la gran crisis. Resulta ambicioso ponerles la etiqueta de “tendencias”, a menos que las tendencias funcionen también hacia el pasado. A lo sumo son “pautas culturales” o “disfunciones” de una sociedad o una civilización.

Hay varias amalgamas que traducen falta de rigor metodológico en su proposición de valor:

  • La primera es que tanto el concepto de sentido, como el de abundancia, son tratados a veces como sensaciones, otras como emociones, otras como pensamientos, otras como propiedades emergentes organizativas (palancas de cambio), y otras como un valor de mercado (resultado). Esta confusión hace difícil la lectura del libro, porque los autores van saltando de una categoría/significado a otro de manera arbitraria.
  • La segunda es que, fruto de la confusión anterior, los autores llegan a establecer que “sentido es a abundancia, lo que recesión del sentido es a pensamiento imperfecto o deficitario”. Admiten que “cuando la autoprotección invade el pensamiento de los líderes, el pensamiento imperfecto se convierte en un ladrón”. A mi juicio, ni la presencia de sentido se traduce necesariamente en pensamientos perfectos, ni la ausencia de sentido se traduce necesariamente en pensamientos imperfectos. Cabe imaginar que el pensamiento imperfecto sea tal porque representa una contradicción con respecto al poder, la cultura y la verdad predominante en la organización. Del mismo modo, el déficit de sentido se traduce en un sentimiento de vacío en el profesional, que es lo contrario de la plenitud. Según A. Lowen, las sensaciones y los sentimientos pertenecen al ámbito corporal, mientras que los pensamientos pertenecen al mental.
  • La tercera es que los autores a veces disocian el acceso al sentido, de la experiencia real que vive el empleado (“el sentido no es inherente a los hechos, lo creamos nosotros…el sentido es algo muy personal”), esta es la postura que defendía V. Franck. Al revés, otras veces lo asocian a la experiencia vivida por el empleado en su organización y hacen responsables a los líderes de que sus colaboradores vivan tal experiencia (“los líderes son responsables de este proceso de generación de sentido…las crisis de sentido son siempre crisis de liderazgo”).
  • La cuarta es que lo que en el capítulo 1 llaman las siete tendencias que denotan una crisis de sentido en la sociedad americana (ver arriba), lo convierten en el capítulo 2 en siete retos sociales y empresariales. Estos últimos son: “el aumento de las enfermedades mentales y la infelicidad, el aumento de las demandas medioambientales que configuran la responsabilidad social, el aumento de la complejidad del trabajo, el mayor aislamiento de la persona, la disminución del compromiso de los empleados, la moda del usar y tirar, la hostilidad y la animadversión”. En la disciplina sistémica, esta línea de pensamiento que consiste en convertir las tendencias sociales directamente en retos organizativos se considera propia del pensamiento lineal; los autores operan desde lo que se denomina una realidad simple o de primer orden. Dicho en arameo: para los autores el síntoma observado, la causa imputada y la solución propuesta pertenecen a una misma realidad.
  • La quinta es que plantean una confusión entre el proceso a seguir y los resultados que hay que conseguir, cierta confusión entre niveles de resultados, o entre principios y resultados:
  • Por un lado, están los resultados en los empleados, que son: “aportar mayor claridad sobre la identidad y las fortalezas características de cada uno, generar un sentido de propósito que nos permita conocer mejor nuestras motivaciones, gestionar la complejidad del trabajo a través del trabajo en equipo, reemplazar el aislamiento social por entornos de trabajo positivos, identificar y responder a los retos que nos comprometen, aprovechar el cambio para crecer mediante el aprendizaje y la resiliencia, crear fuentes de pasión y de civismo en nuestras rutinas de trabajo”. Visto de cerca, más que resultados están planteando propuestas de actuación, basadas esencialmente en preguntas que hay que formularse (ver las siete preguntas). En definitiva, hablan de preguntas vinculadas a ámbitos de la indagación y no tanto de logros.
    • Por otro lado, está el resultado entendido como conseguir una inversión de las siete tendencias observadas, que es lo mismo que alcanzar los siete retos sociales y empresariales, y lo mismo que aplacar los siete síntomas.
    • Finalmente, establecen un vínculo sencillo entre cada reto, una disciplina o ámbito de actuación que aporta respuestas a dicho reto, y lo que ellos denominan un principio de abundancia. Hay siete retos, siete preguntas, siete disciplinas, siete principios…..siete enanitos, siete novias para siete hermanos, siete vidas tiene el gato, siete días (¡perdón!). Los llamados principios de abundancia son como declaraciones de principio, y también lo contrario: “los principios fundamentales de una organización abundante surgen de estos planteamientos y son la forma de generar abundancia”. Uno no sabe si están en la estación de salida o en la de llegada. Como sucede en el pensamiento lineal,

 

  • La sexta es que se da un gran solape entre los siete procesos para dar respuesta a las siete preguntas. No voy a extenderme en todos; por tomar un ejemplo, el concepto de identidad (pregunta y principio 1) lo usan para aglutinar las fortalezas del individuo; también les sirve para aglutinar las capacidades organizativas. Sin embargo, no establecen un vínculo entre identidad corporativa cultura corporativa (pregunta y principio 4).

Las siete preguntas

  1. “¿Por qué me conocen los demás? (identidad)”.
  2. “¿Hacia adónde voy yo? (propósito y motivación)”.
  3. “¿A quién llevo en el barco? (relaciones y trabajo en equipo)”.
  4. “¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura o entorno de trabajo eficaz)”.
  5. “¿Qué retos me interesan? (la contribución de cada empleado)”.
  6. “¿Cómo respondo ante la moda de usar y tirar? (crecimiento, aprendizaje y resiliencia)”.
  7. “¿Qué me apasiona? (civismo y felicidad)”.

 

Los siete principios

  1. “Las organizaciones abundantes se basan en fortalezas (capacidades organizativas) que fortalecen a los demás”.
  2. “Las organizaciones abundantes tienen un propósito que incluye una responsabilidad social y fiscal y alinea las motivaciones personales”.
  3. “Las organizaciones abundantes llevan las relaciones más allá de los equipos de alto rendimiento e introducen equipos de alta relación”.
  4. “Las organizaciones abundantes crean entornos de trabajo positivos que reafirman y conectan a las personas de toda la organización”.
  5. “La abundancia se da cuando las empresas son capaces de hacer que los empleados se involucren no solo con sus habilidades (competencias) y fidelidad (compromiso), sino también con sus valores (contribución)”.
  6. “Las organizaciones abundantes emplean los principios del crecimiento, el aprendizaje y la resiliencia para responder al cambio”.
  7. “Las organizaciones abundantes no solo prestan atención a la diversidad demográfica exterior, sino también a las diversas formas que tienen las personas de sentir la felicidad, el cuidado de los demás y la emoción por la vida”.

En definitiva, a partir de un buen tema culinario (el sentido en las personas), los autores han hecho siete menús con abundancia de platos, a cada cual más racional y barroco. Para tratarse de un tema de sentido (ámbito de la semántica), hay un déficit de significados en los términos usados (ámbito de la semiótica o la semiología).

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